Kryzys w belgijskiej gastronomii – o przetrwaniu restauracji decyduje dziś kalkulator, nie kuchnia

Upadłości i postępowania o reorganizację sądową mnożą się w belgijskiej branży horeca. Indeksacje wynagrodzeń, gwałtowny wzrost cen żywności i słabnąca siła nabywcza klientów sprawiają, że część restauratorów nie wytrzymuje rosnącej presji. Jak mówi przewodniczący Federacji Horeca Bruksela Matthieu Léonard, właściciele lokali patrzą dziś bardziej na koszty niż na przychody, ponieważ najważniejsze stało się przede wszystkim powstrzymanie strat. Zmienia się jednak nie tylko koniunktura – przebudowie ulega cały model biznesowy gastronomii, a umiejętności zarządzania stają się coraz ważniejsze od samych zdolności kulinarnych.

Sukces w opiniach, brak rentowności w kasie

Thibault Demanet spędził w gastronomii dwanaście lat, ale niedawno zdecydował, że odchodzi z branży, ponieważ ma jej dość. Właściciel marki Jimbo zamknął właśnie swoje dwa ostatnie lokale – w Uccle i Linkebeek.

Jego koncept smażalni frytek oparty na lokalnych produktach i domowych wyrobach odniósł komercyjny sukces i zdobył wierną miejscową klientelę. Przedsiębiorca jest dumny z ocen w Google – 4,7 i 4,9. Klientów nie brakowało, podobnie jak obrotów. Problemem okazała się rentowność.

Powodów było wiele: wysokie składki społeczne, rosnące rachunki za energię, kradzieże, gwałtownie drożejące surowce oraz konkurencja ze strony sieci szybkiej obsługi. Jak przyznaje przedsiębiorca, tworzenie niewielkich konceptów opartych na dobrych produktach jest jego pasją, ale dziś musi rywalizować z lokalami typu crousty, które osiągają pięciokrotnie wyższe obroty.

Jimbo było jego drugim przedsięwzięciem po Broebelleir, w ramach którego otworzył cztery restauracje, a następnie zamykał je jedną po drugiej. Sześć zamknięć w ciągu pięciu lat przelało czarę goryczy. Dziś Demanet pracuje jako niezależny certyfikator kotłów i cieszy się z poprawy jakości życia oraz większej stabilności finansowej.

Podsumowując własne doświadczenia, nie unika samokrytyki. Przyznaje, że miał dobre lata, ale nie jest osobą, która dobrze zarządza finansami – zbyt wiele obowiązków delegował i powinien był dokładniej kontrolować koszty. Dziś każdy wydatek trzeba skrupulatnie przeliczać, a prowadzenie lokalu „na wyczucie” nie jest już możliwe.

Dwa przeciwne prądy

Historia ta dobrze pokazuje sytuację całej branży. Horeca znajduje się między dwoma przeciwnymi trendami: w kuchni koszty gwałtownie rosną, natomiast na sali klienci coraz uważniej pilnują wydatków, przez co spada średnia wartość rachunku. Restauratorzy muszą więc optymalizować procesy i kontrolować praktycznie każdy koszt.

Jak wyjaśnia Matthieu Léonard, przy średniej marży zysku wynoszącej od 3 do 5 procent wiele restauracji nie jest w stanie poradzić sobie z gospodarczymi zawirowaniami. Nieplanowana wymiana chłodni albo nagły spadek liczby klientów mogą poważnie zachwiać finansami lokalu, który nie dysponuje odpowiednimi rezerwami płynności.

Skalę problemu pokazują dane firmy Graydon. Zaledwie 52 procent lokali z branży horeca utrzymuje się na rynku dłużej niż pięć lat, podczas gdy średni wskaźnik przetrwania przedsiębiorstw ze wszystkich sektorów wynosi 66 procent. Gastronomia należy do trzech najbardziej ryzykownych rodzajów działalności gospodarczej, zaraz po handlu detalicznym i usługach dostawczych.

Tryb przetrwania i polowanie na koszty

Właściciel sieci Huggy’s z Liège, liczącej dwanaście restauracji, rozpoczął szeroko zakrojone poszukiwanie oszczędności, bez których nie da się utrzymać firmy na powierzchni. Jak ujawnia prezes Thomas Mémurlin, od czasu kryzysu sanitarnego sieć straciła 30 procent klientów i nigdy ich nie odzyskała. Rok 2024 był słaby i zakończył się stratą miliona euro – ciężarem, którego skutki firma odczuwa do dziś.

Właściciel musiał zamknąć dwie restauracje generujące zbyt niskie marże i stale kontroluje dwie największe pozycje kosztowe: personel oraz surowce. W przypadku zatrudnienia stawia na stabilne zespoły, natomiast w godzinach szczytu, szczególnie w piątkowe wieczory, korzysta z flexi-jobów i studentów. Kiedy ruch spada, reaguje szybko i kończy ich zmiany wcześniej, aby nie płacić za „niepotrzebne” godziny.

Ta sama dyscyplina obowiązuje przy zakupie żywności. Prezes nie chce obniżać standardów jakości ani stosować shrinkflacji, czyli zmniejszania porcji – w tym przypadku średnicy burgerów. Zamiast tego zdecydowanie negocjuje z dostawcami, w razie potrzeby podnosi ceny, a czasem całkowicie usuwa danie z karty. W ten sposób Huggy’s zrezygnował z burgera Boston z antrykotem wołowym. Aby utrzymać akceptowalną marżę na tym produkcie premium, restauracja musiałaby sprzedawać go za 36 euro. Taka cena byłaby nie do przyjęcia dla klientów, a jednocześnie groziłaby firmie falą krytycznych komentarzy w Google.

Karty dań pisane od nowa

To trudne równanie cenowe dobrze zna Vladimir Litvine. W siedmiu lokalach grupy, którą prowadzi wspólnie z siostrą Tatianą, karty dań są regularnie zmieniane. Krokiety krewetkowe, które stały się zbyt kosztowne, zniknęły z części menu. W innych miejscach dorsza zastąpił czarniak. Jak tłumaczy restaurator, nazwa tej ryby może brzmieć nieco mniej atrakcyjnie, ale produkt jest bardzo dobry i można go zaproponować w cenie około 30 euro. Kluczowe jest wyczucie psychologicznej granicy, której klient nie chce przekroczyć.

W ostatnich latach restauratorzy powszechnie podnosili ceny w reakcji na drożejące surowce. W Knees to chin skorygowano między innymi ceny sajgonek. Jak podkreśla Agathe Gernaert, która prowadzi lokal z siostrą Roxane, gdyby tego nie zrobiły, ich firmy już by nie było.

Aby utrzymać ceny na poziomie akceptowalnym dla klientów, a jednocześnie zachować przyzwoitą marżę, podczas przygotowywania receptur składniki waży się co do grama. Czasem prowadzi to do trudnych decyzji. Sajgonka z wędzonym łososiem, zaakceptowana przez właścicielki pod względem smaku, musiała zostać odrzucona, ponieważ nie mieściła się w rachunku ekonomicznym. Jak podsumowuje Agathe Gernaert, gastronomia stała się zawodem dla ekwilibrysty.

Najpierw liczyć, potem gotować

W tej nieustannej ekwilibrystyce same umiejętności kulinarne już nie wystarczają. Ciągła kontrola cen, precyzyjne zarządzanie personelem, znajomość księgowości i monitorowanie reputacji w internecie sprawiają, że zakres kompetencji restauratora stale się poszerza, a część z nich zaczyna mieć większe znaczenie niż sama kuchnia. Jak przekonuje Vladimir Litvine, dziś w gastronomii najpierw trzeba umieć liczyć, a dopiero później gotować.

Do branży wchodzi jednocześnie nowe pokolenie przedsiębiorców wywodzących się ze szkół biznesu i świata start-upów, które opiera swoje modele bardziej na arkuszach Excela niż na kulinarnej inspiracji szefa kuchni. Jak ujmuje to Grégory Sorgeloose, specjalista od transakcji sprzedaży lokali gastronomicznych, ci, którym dziś wiedzie się najlepiej, nie potrafią nawet ugotować jajka.

Sieć albo rodzinny lokal

Do tej grupy należy Ludovic Chevalier, były przedsiębiorca ze świata start-upów, który przeniósł się do gastronomii. Model jego firmy Nonante Folies opiera się na wzroście, dużych wolumenach i korzyściach skali. Trzy brasserie otwarte w Brukseli w ciągu roku pozwoliły mu już osiągnąć próg rentowności, ale wie, że aby zacząć faktycznie zarabiać, musi rozwijać firmę dalej. Planuje otwarcie jednego lub dwóch nowych lokali w 2027 r., aby szybko przekroczyć poziom 10 milionów euro obrotu. Kalkulacja jest prosta: koszty zarządzania – księgowości, informatyki, marketingu i zakupów – rozłożone między niego, wspólnika i jednego współpracownika lepiej amortyzują się przy pięciu restauracjach niż przy trzech.

Model grupy lub sieci to jeden z dwóch sposobów, które pozwalają dziś utrzymać się na rynku. Drugim, bardziej tradycyjnym rozwiązaniem jest pojedyncza restauracja prowadzona przez właściciela, który nie liczy własnych godzin pracy. Taką drogę wybrała Katty Uhlenbrock, przedsiębiorczyni z Mons prowadząca rodzinną restaurację Henri, która przetrwała cztery pokolenia i obchodziła już 70-lecie. Pracuje tam razem z siostrą i córką. Jak mówi, są na miejscu przez cały czas. Nie jest to łatwe, ponieważ chcą utrzymać dobry stosunek jakości do ceny – marże pozostają niewielkie, ale firma dostosowuje się do sytuacji.

Dużą przewagą Katty Uhlenbrock jest to, że lokal należy do niej. Wprowadziła też kilka zmian pozwalających ograniczyć koszty: podobnie jak wiele innych restauracji skróciła godziny otwarcia i elastycznie korzysta z umów studenckich oraz flexi-jobów. O połowę zmniejszono również liczbę miejsc. Jak zapewnia właścicielka, nawet przy dwukrotnie większej liczbie klientów firma wcale nie zarabiałaby więcej.

Niewygodna strefa pośrednia

Pomiędzy niewielkim rodzinnym lokalem, który ma pełną kontrolę nad wydatkami, a większą grupą korzystającą z efektu skali znajduje się znacznie mniej komfortowa strefa, w której wiele restauracji ponosi porażkę. Taką diagnozę stawia restaurator Cédric Mosbeux, którego marka Fernand Obb niedawno weszła w procedurę reorganizacji sądowej.

Marże są niskie, a ryzyko wysokie, co nie odstrasza jednak kolejnych przedsiębiorców. Victor Roisin, stojący za markami Gratin i Moutarde, właśnie przejął wraz z trzema wspólnikami upadły lokal Toucan sur Mer w Ixelles. Jego grupa, składająca się z trzech restauracji i baru, nadal jest w fazie rozwoju i znajduje się właśnie w tej pośredniej strefie, w której trudno osiągnąć stabilność. Sam Roisin przyznaje, że należy do restauratorów, którzy nie potrafią ugotować jajka. Nie zna się na wszystkim, dlatego otacza się ludźmi lepiej wykształconymi i inteligentniejszymi od siebie. Na razie firma sobie radzi, ale przedsiębiorca nie twierdzi, że odkrył nowy i niezawodny model biznesowy.

Optymizmu co do przyszłości swojej firmy, która nadal rośnie 14 lat po założeniu, nie traci również Thomas Mémurlin. W tym czasie obserwował upadek wielu sieci i wyciągnął z tego prosty wniosek: nikt nie odważyłby się zająć ślusarstwem artystycznym bez podstawowego przygotowania, podczas gdy wiele osób wchodzi do gastronomii z przekonaniem, że jest to bardzo łatwe. Jak zapewnia, rzeczywistość wygląda zupełnie inaczej.