Wycofanie sieci Cora z belgijskiego rynku detalicznego wywołało poważne reperkusje we wszystkich sektorach powiązanych z działalnością hipermarketów. Minęło już ok. 48 godzin od momentu ogłoszenia tej bezprecedensowej decyzji, a sytuacja nadal generuje szereg zasadniczych pytań dotyczących przyszłości zarówno pracowników, jak i całego ekosystemu handlowego skupionego wokół placówek tej marki.
Definitywne zakończenie działalności Cora stanowi fundamentalną zmianę w architekturze krajowego sektora wielkopowierzchniowego handlu, obnażając jednocześnie systemowe problemy, z jakimi boryka się cała branża w dobie transformacji cyfrowej i zmieniających się preferencji konsumenckich.
Wtorkowy poranek przyniósł pracownikom Cora ostateczne rozwiązanie ich niepewnej sytuacji, choć w sposób daleki od oczekiwanego. Podczas nadzwyczajnego posiedzenia rady przedsiębiorstwa, gdzie załoga liczyła jeszcze na scenariusz częściowej kontynuacji działalności poprzez sektorowe przejęcia lub reorganizację punktów sprzedaży, zarząd przedstawił jednoznaczną strategię zamknięcia wszystkich siedmiu hipermarketów oraz centrum logistycznego w Heppignies do 2026 roku. Decyzja ta wprost zagraża 1779 miejscom pracy, stawiając pod znakiem zapytania przyszłość zawodową całej rzeszy pracowników.
Analiza potencjalnych alternatyw dla likwidacji przedsiębiorstwa ujawnia złożoność sytuacji finansowej, z jaką zmagała się sieć. Problemy ekonomiczne Cora były od dawna znane obserwatorom rynku, jednak ich skala przekroczyła możliwości naprawcze. Pierre-Alexandre Billiet, ceniony ekonomista specjalizujący się w analizie sektora handlu wielkopowierzchniowego, wskazuje na drastyczną dysproporcję rentowności poszczególnych placówek – zaledwie jeden hipermarket generował rzeczywiste zyski, podczas gdy drugi balansował na granicy rentowności. Paradoksalnie, nawet lokalizacje takie jak Rocourt, Châtelineau czy La Louvière, mimo generowania znaczących obrotów, nie zdołały osiągnąć wyników finansowych gwarantujących ekonomiczną stabilność. Bilans za rok 2024 okazał się dramatyczny – strata na poziomie 24 milionów euro przy całkowitych obrotach wynoszących 571,6 miliona euro. Projekcje na kolejne lata okazały się jeszcze bardziej alarmujące – prognozy na okres 2025-2026 zakładały kumulację strat netto sięgającą 90 milionów euro.
Próby ratowania sytuacji poprzez dokapitalizowanie przedsiębiorstwa również zakończyły się niepowodzeniem. Pod koniec 2024 roku dokonano zastrzyku kapitałowego w wysokości 30 milionów euro, w dwóch strategicznych celach – utrzymania płynności finansowej oraz zwiększenia atrakcyjności firmy dla potencjalnych inwestorów. Działania te okazały się nieskuteczne. Fundamentalny problem tkwił w samej koncepcji biznesowej – model „wszystko pod jednym dachem”, będący esencją funkcjonowania hipermarketów, utracił swoją pierwotną siłę przyciągania. Co więcej, zarządzanie obiektami o tak imponujących rozmiarach (powierzchnie handlowe Cora mieściły się w przedziale 12-13 tysięcy metrów kwadratowych) generowało obiektywne trudności operacyjne, skutecznie zniechęcające potencjalnych nabywców.
Pogłębiona analiza rynkowa ujawnia wielopłaszczyznowy charakter kryzysu, z jakim mierzyła się sieć. Fundamentalny model biznesowy hipermarketów wykazał znaczącą nieadekwatność wobec ewoluujących wzorców zachowań konsumenckich. Rosnący odsetek jednoosobowych gospodarstw domowych w strukturze demograficznej społeczeństwa belgijskiego skutkował zwiększonym popytem na formaty handlowe oferujące wygodę i bliskość, co naturalnie faworyzowało mniejsze punkty sprzedaży kosztem rozległych kompleksów handlowych. Jednocześnie hipermarkety znalazły się w ogniu krzyżowym konkurencji zarówno w segmencie tradycyjnym – za sprawą dynamicznej ekspansji sieci dyskontowych (Aldi, Lidl, Action) – jak i w wymiarze cyfrowym, tracąc udziały rynkowe na rzecz e-commerce. Szczególnie dotkliwy okazał się odpływ klientów w segmencie pozaspożywczym, stanowiącym 30% obrotów Cora, gdzie wyspecjalizowane sieci takie jak Decathlon czy MediaMarkt skutecznie przejęły znaczące grupy konsumentów. Czynniki strukturalne, w tym brak harmonizacji w zakresie komisji parytetowych oraz liberalizacja handlu niedzielnego w sektorze franczyzowym, dodatkowo pogłębiły strukturalną nierównowagę konkurencyjną na niekorzyść zintegrowanych hipermarketów Cora.
Olivier Haller, dyrektor generalny przedsiębiorstwa, w wywiadzie dla RTBF przedstawił wnikliwą analizę rozważanych scenariuszy alternatywnych, wskazując na ich fundamentalną nieskuteczność w danych warunkach rynkowych. Koncepcja kolejnej restrukturyzacji została odrzucona z uwagi na historyczne doświadczenia – firma przeszła już trzy głębokie reorganizacje w ostatniej dekadzie, każdorazowo bez osiągnięcia oczekiwanej stabilizacji ekonomicznej. Specyfika obiektów wielkopowierzchniowych generowała dodatkowe wyzwania operacyjne, wymagając znaczących zasobów ludzkich dla zapewnienia prawidłowego funkcjonowania. Z kolei strategia redukcji powierzchni handlowej wiązałaby się z koniecznością poniesienia nieproporcjonalnie wysokich nakładów inwestycyjnych. „Realizacja takiego scenariusza wymagałaby specjalistycznej wiedzy i doświadczenia, których nie posiadamy w strukturach organizacji. Co więcej, zmniejszenie powierzchni nieodłącznie prowadziłoby do redukcji obrotów, co w naszej ocenie nie stworzyłoby warunków do przywrócenia równowagi finansowej przedsiębiorstwa”, argumentował Haller.
Definitywne zakończenie działalności operacyjnej hipermarketów stanowi jednak tylko jeden z elementów szerszej transformacji strukturalnej. Równolegle z decyzją o likwidacji działalności handlowej, podczas nadzwyczajnego posiedzenia rady przedsiębiorstwa zapadła równie istotna decyzja o strategicznej reorganizacji aktywów nieruchomościowych. Substancja materialna obiektów, określana w żargonie branżowym jako „mury Cora”, wraz z przylegającymi galeriami handlowymi, zostanie wydzielona z dotychczasowej struktury własnościowej. Do tej pory komponenty nieruchomościowe pozostawały w portfelu inwestycyjnym grupy Louis Delhaize (głównego akcjonariusza Cora) za pośrednictwem wyspecjalizowanej spółki zależnej Galimmo. W wyniku realizowanej transakcji cały ten majątek trwały przejdzie pod kontrolę podmiotu Mitiska Reim. Warunki finansowe oraz szczegółowa struktura transakcji pozostają objęte tajemnicą handlową.
Mitiska Reim, podmiot stosunkowo mało rozpoznawalny w świadomości przeciętnego konsumenta, to wyspecjalizowana belgijska firma inwestycyjna operująca w sektorze nieruchomości komercyjnych. Przedstawiciel przedsiębiorstwa charakteryzuje jego specyfikę: „Podstawowy profil działalności firmy koncentruje się na akwizycji i kompleksowej rewitalizacji centrów handlowych wymagających strategicznej reorientacji wobec zmieniających się oczekiwań i zachowań konsumenckich”. Proces transformacji obejmie wszystkie przejmowane obiekty, przy czym każda lokalizacja zostanie poddana indywidualnej analizie uwzględniającej strukturę obecnych najemców, uwarunkowania administracyjne na poziomie lokalnym oraz zróżnicowane oczekiwania konsumentów w poszczególnych regionach. „Transakcja weszła w fazę realizacji – oferta została złożona i zaakceptowana, jednak przed nami jeszcze złożony proces integracji i transformacji przejmowanych aktywów. Pełna wizja docelowego modelu funkcjonowania skrystalizuje się najprawdopodobniej nie wcześniej niż latem bieżącego roku. W międzyczasie zarówno hipermarkety Cora, jak i towarzyszące im galerie handlowe, będą kontynuowały swoją działalność operacyjną bez zakłóceń”.
Strategicznym wyzwaniem, determinującym długoterminową stabilność ekonomiczną przejmowanych kompleksów, pozostaje kwestia efektywnego zagospodarowania gigantycznych przestrzeni handlowych po zakończeniu działalności hipermarketów Cora, planowanym na początek 2026 roku. Komercyjny potencjał tych nieruchomości będzie wymagał gruntownej przebudowy funkcjonalnej oraz strukturalnej fragmentacji dotychczasowej powierzchni. Aktualne uwarunkowania rynkowe charakteryzują się fundamentalną zmianą – praktycznie nie występują już podmioty handlowe poszukujące jednolitych przestrzeni o tak znacznej kubaturze. Racjonalna rewitalizacja każdej lokalizacji będzie zatem wymagała pozyskania konsorcjum kilku zróżnicowanych marek, które łącznie wypełnią przestrzeń dotychczas zajmowaną przez pojedynczy hipermarket.
Kluczowym parametrem determinującym powodzenie transformacji jest zdolność do utrzymania odpowiedniego natężenia ruchu klientów. Przeprowadzona we wtorek seria wywiadów z przedsiębiorcami działającymi w galerii handlowej na terenie La Louvière ujawniła powszechne zaniepokojenie perspektywą zamknięcia hipermarketu. Mimo postępującej erozji pozycji rynkowej, placówki Cora wciąż pełniły funkcję strategicznych generatorów ruchu klientów dla całych kompleksów handlowych (w których funkcjonuje łącznie kilkaset zróżnicowanych punktów usługowo-handlowych). Mechanizm synergii był klarowny – konsumenci przybywający pierwotnie w celu realizacji zakupów w hipermarkecie, wtórnie penetrowali przestrzeń galerii, generując obroty dla pozostałych najemców. Fundamentalnym zadaniem dla nowych właścicieli będzie zatem pozyskanie odpowiednich „punktów kotwicznych” – podmiotów o wystarczającej sile przyciągania klientów, by zapewnić niezbędny przepływ konsumentów dla całego ekosystemu handlowego.
Profil potencjalnych głównych najemców pozostaje przedmiotem spekulacji, gdyż Mitiska Reim konsekwentnie odmawia ujawnienia szczegółowych planów komercjalizacji. W obliczu tej informacyjnej próżni, cennym źródłem analitycznym stają się opinie ekspertów sektorowych. Jean-Luc Calonger, specjalista w dziedzinie rozwoju obiektów handlowych, w wywiadzie dla RTBF zarysował kilka najbardziej prawdopodobnych scenariuszy. Pierwszą kategorię perspektywicznych najemców mogą stanowić supermarkety średniej wielkości, skoncentrowane na asortymencie spożywczym. Drugą grupę potencjalnych podmiotów tworzą sieci dyskontowe, reprezentowane przez takie marki jak Action, Primark czy Zeeman. Istotną rolę w kompozycji nowej struktury najemców mogą również odegrać podmioty z sektora gastronomicznego oraz rozrywkowego, oferujące takie atrakcje jak parki trampolin czy kompleksy laser game. Komplementarnym uzupełnieniem mogą być marki specjalizujące się w wyposażeniu osobistym oraz domowym, choć rentowność tego segmentu rynku pozostaje obecnie pod znaczącą presją czynników makroekonomicznych.
W wymiarze społecznym, kluczowy aspekt całego procesu stanowi kwestia przyszłości zawodowej pracowników. Kierownictwo Cora wielokrotnie artykułowało jednoznaczne stanowisko dotyczące wypełnienia zobowiązań socjalnych wobec załogi. Transakcja obejmująca zbycie aktywów nieruchomościowych ma w założeniach wygenerować niezbędne środki finansowe umożliwiające realizację tych zobowiązań. Uruchomiona została procedura zwolnień grupowych, która zgodnie z obowiązującymi regulacjami prawnymi, umożliwi wypłatę odpowiednich rekompensat finansowych dla zwalnianych pracowników. Proces negocjacyjny między zarządem a reprezentacją pracowniczą będzie realizowany w ramach sformalizowanej procedury Renault. Myriam Delmée, przewodnicząca związku zawodowego Setca, przedstawia aktualny stan wiedzy ze strony społecznej: „Na obecnym etapie nie posiadamy informacji dotyczących ewentualnego wydzielenia specjalnego funduszu na kompleksowy program socjalny wykraczający poza minimalne wymogi ustawowe. Oczekujemy na wyznaczenie przez kierownictwo konkretnych terminów, aby rozpocząć proces negocjacyjny w najkrótszym możliwym czasie.”
Dane demograficzne udostępnione przez związki zawodowe ujawniają szczególnie złożoną sytuację kadrową – ponad połowa zatrudnionych legitymuje się stażem pracy przekraczającym dwadzieścia lat, a 61% całej załogi stanowią osoby powyżej 45 roku życia. Ta charakterystyka rodzi konkretne wyzwania związane z reintegracją zawodową. „Struktura zatrudnienia w Cora charakteryzuje się niezwykłą różnorodnością profili zawodowych. Pracownicy reprezentujący tradycyjne zawody rzemieślnicze – piekarze, rzeźnicy czy sprzedawcy ryb – posiadają kwalifikacje znacząco zwiększające ich mobilność zawodową w porównaniu do pracowników zajmujących się uzupełnianiem towaru,” analizuje przedstawicielka związkowa. „Obiektywna rzeczywistość rynku pracy faworyzuje określone profile demograficzno-zawodowe. Dla potencjalnego pracodawcy 35-letni pracownik z dziesięcioletnim doświadczeniem zawodowym w Cora prezentuje się jako bardziej atrakcyjna opcja rekrutacyjna niż kandydat 55-letni o podobnym doświadczeniu. Ta obserwacja stanowiła główną motywację do podjęcia dialogu z przedstawicielami rządu. Oczekujemy przejścia od deklaratywnej retoryki do konkretnych działań uwzględniających specyfikę sytuacji w Cora. Jeżeli administracja rządowa faktycznie dąży do podniesienia wskaźników zatrudnienia, powinna aktywnie komunikować się z potencjalnymi pracodawcami, akcentując wartościowy kapitał ludzki reprezentowany przez pracowników Cora oraz niwelując nieuzasadnione obawy związane z zatrudnianiem osób z doświadczeniem w tej sieci.”
W odpowiedzi na zaistniałą sytuację, rząd Walonii zainicjował działania instytucjonalne, delegując regionalne służby zatrudnienia (Forem) do uruchomienia dedykowanych mechanizmów wsparcia. W ramach tego procesu powołane zostaną specjalistyczne zespoły zapewniające zindywidualizowane wsparcie dla każdego pracownika. Analogiczne działania w regionie stołecznym Brukseli będą realizowane przez tamtejszą agencję zatrudnienia Actiris. Warto jednak podkreślić, że pomimo teoretycznej możliwości zatrudnienia części personelu Cora przez przyszłe podmioty, które zagospodarują przestrzeń po hipermarketach, nie istnieją żadne mechanizmy prawne obligujące nowych przedsiębiorców do absorpcji dotychczasowej kadry.
Grupa Louis Delhaize zarządza obecnie jeszcze sklepami ogrodniczymi Truffaut (we Francji). Jednak według portalu l’Informé, sprzedaż tej działalności również znajduje się w planach. Informacji tej Louis Delhaize nie komentuje. Czy zwrócą się ku innym działalnościom? Również w tej kwestii grupa milczy.
Model Cora stał się przestarzały, a jedynie Carrefour wciąż prowadzi hipermarkety w Belgii. Model ten wyróżnia się dużymi rozmiarami oraz szeroką i ogólną ofertą produktów spożywczych i niespożywczych. Francuska grupa prowadzi 40 takich placówek w Królestwie. Czy należy obawiać się o ich przyszłość? „Róbmy rozróżnienie między Cora a hipermarketem Carrefour, który jest dwa razy mniejszy. To, że mają tę samą nazwę, nie oznacza, że są podobne”, niuansuje Pierre-Alexandre Billiet, dyrektor generalny Gondola, platformy specjalizującej się w świecie wielkopowierzchniowego handlu detalicznego. „Sklepy Cora były naprawdę zbyt duże. Widzę jeszcze promyk nadziei dla Carrefour, gdzie istnieje wygoda dla klienta, zróżnicowana oferta z produktami w niskich cenach oraz produktami egzotycznymi lub zdrowymi, zrównoważonymi i lokalnymi. Nie wrzucajmy wszystkiego do jednego worka”.
Model ten stoi jednak w obliczu wielkich wyzwań, które wymagają adaptacji. Carrefour prowadzi obecnie refleksję nad otwarciem swoich hipermarketów w niedziele, a oferta niespożywcza (która przyciąga mniej niż w przeszłości i podlega silnej konkurencji online oraz w sklepach specjalistycznych) w alejkach została zredukowana, aby zwiększyć liczbę świeżych produktów.
